Türkiye'de Üst Düzey Yönetici İstihdamı: İşverenler, Kurucular ve Yatırımcılar için Hukuki Rehber

Üst düzey yöneticiler ticari gerçeklikte sıradan çalışanlar değildir. Bankalarla müzakere edebilir, personel alıp çıkarabilir, sözleşme imzalayabilir, gizli bilgilere erişebilir, müşterileri yönetebilir, fiyatlandırmayı kontrol edebilir, yatırımcılarla görüşebilir, ticari sırları elinde tutabilir, ekiplere liderlik edebilir, şirketi kamuoyu önünde temsil edebilir ve işin geleceğini etkileyebilir. Buna rağmen hukuki açıdan birçok üst düzey yönetici hâlâ bir iş ilişkisinin parçasıdır. Bu, özel bir risk yaratır.

Bir şirket; bir CEO'yu, ülke müdürünü, genel müdürü, direktörü, aile bireyini, kurucu-yöneticiyi veya üst düzey çalışanı, ilişki tamamen ticariymiş gibi değerlendirebilir. Ancak ilişki sona erdiğinde uyuşmazlık; iş hukuku, şirketler hukuku, sözleşme hukuku, gizlilik, rekabet yasağı yükümlülükleri, prim hakkı, kıdem, yetki, veri erişimi ve itibar üzerinden tartışılabilir. Türkiye'de faaliyet gösteren yabancı yatırımcılar, kurucu liderliğindeki şirketler, aile işletmeleri ve uluslararası gruplar için üst düzey yönetici istihdamı; disiplinli bir şirketler ve ticaret hukuku stratejisinin parçası olarak en baştan dikkatle yapılandırılmalıdır.

Asıl soru yalnızca "yönetici ne kadar maaş alacak?" değildir. Daha iyi soru şudur: yönetici hangi yetkiyi taşıyacak, hangi bilgiye erişecek, hangi teşvikler onu şirketle aynı hedefe yönlendirecek, ayrılıştan sonra hangi kısıtlamalar uygulanacak ve ilişki kötü biterse şirket kendini nasıl koruyacak? Bu rehber, işverenlerin, kurucuların, yönetim kurullarının ve yatırımcıların Türkiye'de üst düzey yönetici alırken, yönetirken veya işten çıkarırken değerlendirmesi gereken hukuki ve stratejik konuları açıklar.

1. Üst Düzey Yönetici İstihdamı Bir Yönetişim Meselesidir

Üst düzey yönetici istihdamı yalnızca bir insan kaynakları konusu değildir. Kurumsal yetkiyi, ticari stratejiyi, gizliliği, yatırımcı güvenini, müşteri ilişkilerini, çalışan moralini, banka ilişkilerini, düzenleyici sorumluluğu, veri korumayı, fikri mülkiyeti, aile şirketi devrini, fesih maruziyetini, dava riskini ve şirket değerini etkiler.

Zayıf bir yönetici istihdam yapısı, yönetim kurulu düzeyinde bir soruna dönüşebilir. Bir ülke müdürü amaçlanan yetkinin ötesinde sözleşme imzalayabilir; bir genel müdür işten çıkarıldıktan sonra ödenmemiş prim talep edebilir; bir kurucu-yönetici net devir yükümlülüğü olmadan ayrılabilir; bir üst düzey çalışan müşteri bilgisini bir rakibe taşıyabilir; bir yabancı yönetici izin sorunları çözülmeden işe başlayabilir; bir aile bireyi net bir rol veya performans beklentisi olmadan maaş alabilir; ayrılan bir yönetici feshe itiraz ederek itibar baskısı yaratabilir; ve bir yatırımcı kilit yöneticilerin düzgün sözleşmesi olmadığını keşfedebilir. Bu nedenle üst düzey yönetici istihdamı hem hukuki hem ticari disiplinle tasarlanmalıdır.

2. Yöneticinin Hukuki Rolünü Belirleyin

Sözleşme hazırlanmadan önce şirket, yöneticinin rolünü tanımlamalıdır. Kişi; çalışan, genel müdür, yönetim kurulu üyesi, pay sahibi, kurucu, danışman, ülke müdürü, imza yetkilisi, işveren vekili, Türkiye'ye atanmış grup çalışanı, çalışma izni gerektiren yabancı yönetici veya işte çalışan bir aile bireyi olabilir.

Bu roller örtüşebilir. Bir kişi hem pay sahibi hem çalışan olabilir. Bir direktörün ayrıca iş sözleşmesi olabilir. Bir yabancı yönetici Türk bir bağlı şirket tarafından istihdam edilip yabancı bir ana şirkete raporlayabilir. Bir aile bireyi şirkette çalışırken aynı zamanda mülkiyet hakkı bekleyebilir. Her yapının farklı sonuçları olduğundan, şirket kişinin gerçek konumunu anlamadan standart bir iş sözleşmesi kullanmamalıdır.

3. Çalışan mı, Danışman mı, Şirket Yetkilisi mi?

Yanlış sınıflandırma risk yaratır. Bazı üst düzey kişiler istihdam yükümlülüklerinden kaçınmak için "danışman" olarak adlandırılır; bazıları çalışan gibi değerlendirilirken kurumsal yetki verilir; bazıları net hizmet koşulları olmadan kurula atanır; bazıları kendi şahsi şirketleri üzerinden çalışırken çalışan gibi davranır. Hukuki yapı gerçeği yansıtmalıdır.

İlgili sorular şunlardır: talimatı kim verir; çalışma süresini kim kontrol eder; araç ve kaynakları kim sağlar; kişi şirkete entegre midir; kişi yalnızca şirket için mi çalışır; ücret nasıl ödenir; kişinin şirketi bağlama yetkisi var mıdır; bir kurul ataması, ayrı bir danışmanlık sözleşmesi veya pay sahipliği ilişkisi var mıdır; ve vergi ile sosyal güvenlik durumu uyumlu mudur? Sözleşmedeki etiket her zaman belirleyici değildir. İlişki istihdam gibi işliyorsa, iş hukuku riski doğabilir.

4. Yetki ve İmza Yetkileri

Üst düzey yöneticiler çoğunlukla yetki taşır, sözleşme imzalama, ödeme onaylama, çalışan alma ve çıkarma, bankalarla müzakere, satın alma siparişi imzalama, masraf onaylama, şirketi makamlar önünde temsil etme, müşteri ilişkilerinde şirketi bağlama, bağlı şirketleri yönetme, banka hesaplarına erişme ve avukat, muhasebeci veya danışmanlara talimat verme.

Yetki net olmalıdır. Şirket; yöneticinin neyi imzalayabileceğini, parasal limitleri, çift imza gerekliliklerini, kurul onayına tabi konuları, yasaklı taahhütleri, raporlama yükümlülüklerini, bir onay matrisini ve ayrılışta yetkinin geri alınmasını belgelemelidir. Yaygın bir sorun, fiili yetkinin hukuki kontrolü aşmasına izin vermektir. Bir üst düzey yönetici ayrıldığında, şirket banka talimatlarının, vekâletnamelerin, çevrimiçi erişimin, resmi kayıtların ve iç onayların hiç düzgün hizalanmadığını keşfedebilir. Yetki yalnızca başlangıçta değil, ilişki boyunca yönetilmelidir.

5. Yönetici İş Sözleşmesi

Bir üst düzey yönetici iş sözleşmesi, sıradan bir iş sözleşmesinden daha ayrıntılı olmalıdır. Unvan ve rol, raporlama hattı, görevler, yetki sınırları, ücret, prim, yan haklar, masraflar, taşınma, çalışma izni yükümlülükleri, gizlilik, fikri mülkiyet, rekabet yasağı, müşteri/çalışan ayartmama, çıkar çatışması, kurumsal fırsat, veri koruma, şirket malları, sosyal medya ve kamuya açıklamalar, uygun olduğunda bahçe izni (garden leave), fesih, devir-teslim, fesih sonrası yükümlülükler ve uyuşmazlık çözümünü ele alabilir.

Sözleşme, yöneticinin gerçek önemiyle örtüşmelidir. Zayıf bir sözleşme işe alım aşamasında zaman kazandırabilir ama fesih aşamasında yöneticiye koz verebilir.

6. Ücret, Prim ve Teşvikler

Yönetici ücreti çoğunlukla maaştan fazlasını içerir. Sabit maaş, performans primi, takdiri prim, komisyon, kâr payı, elde tutma primi, imza primi, taşınma paketi, konut, araç, özel sağlık sigortası, okul ücretleri, hisse opsiyonları, hayali hisseler (phantom shares), taşınan kâr (carried interest), bir yönetim teşvik planı, kıdem paketi ve işlem primi içerebilir.

Hukuki risk belirsizliktir. Prim ifadesi net değilse uyuşmazlık doğabilir. Sözleşme şunları yanıtlamalıdır: prim takdiri mi sözleşmesel mi; hangi performans ölçütleri uygulanır; hedeflerin tutturulup tutturulmadığına kim karar verir; hedefler bireysel mi, şirket geneli mi, grup geneli mi; yönetici ödeme tarihinde çalışıyor olmak zorunda mı; yönetici istifa ederse veya şirket feshederse ne olur; oransal hak var mı; prim kötü niyetli davranıştan etkilenir mi; şirket hedefleri değiştirebilir mi; ve prim yönetim kurulu kararlarında belgelenmiş mi, vergi ile bordro etkileri dikkate alınmış mı? Bir üst düzey çalışanla prim uyuşmazlığı hızla pahalı ve itibar açısından hassas hâle gelebilir.

7. Sermaye, Hayali Sermaye ve Kurucu Benzeri Teşvikler

Şirketler üst düzey yöneticileri elde tutmak için sermaye veya sermaye benzeri teşvikler kullanabilir, hisseler, hisse opsiyonları, hayali hisseler, kâra katılım, çıkış primi, taşınan kâr, yönetim teşvik planları, dönüştürülebilir araçlar veya satış gelirine bağlı bir prim. Bu teşvikler şirket belgeleriyle koordine edilmelidir.

Şirket; hak ediş (vesting), iyi ayrılan/kötü ayrılan kurallarını, değerlemeyi, çıkış olaylarını, devir kısıtlamalarını, vergi muamelesini, pay sahibi onayını, sulandırmayı, gizliliği, rekabet yasağını, fesih sonuçlarını, ölüm veya iş göremezliği ve uyuşmazlık çözümünü değerlendirmelidir. Gayriresmî verilen sermaye sözleri tehlikelidir: kendisine mülkiyet vaat edildiğine inanan bir üst düzey yönetici, sonradan ciddi bir uyuşmazlık riskine dönüşebilir. Şirket sermaye vermek istiyorsa yapı net olmalı; istemiyorsa sözleşme beklenti yaratan ifadelerden kaçınmalıdır.

8. Gizlilik ve Ticari Sırlar

Üst düzey yöneticiler çoğunlukla şirketin en hassas bilgilerini bilir, müşteri listeleri, fiyatlandırma, kâr marjları, banka ilişkileri, tedarikçi koşulları, iş planları, satın alma hedefleri, yatırımcı görüşmeleri, hukuki uyuşmazlıklar, ürün stratejisi, teknik know-how, çalışan bilgileri, kurul materyalleri, aile şirketi konuları, kişisel veriler ve ticari sırlar.

Gizlilik yükümlülükleri belirli olmalıdır. Sözleşme gizli bilgiyi tanımlamalı ve istihdam sırasında ve sonrasında nasıl ele alınacağını belirtmelidir. Şirket ayrıca fiili erişimi de kontrol etmelidir, e-posta, bulut dosyaları, CRM, muhasebe sistemleri, kurul klasörleri, mesajlaşma grupları, müşteri kayıtları, kaynak kodu, yapay zekâ araçları, kişisel cihazlar ve indirme izinleri. Bir gizlilik hükmü, ihlali destekleyen delil kadar işe yarar; bu nedenle şirket, yöneticinin hangi bilgiye ne zaman eriştiğini bilmelidir.

9. Rekabet Yasağı Hükümleri

Rekabet yasağı hükümleri dikkatle ele alınmalıdır. Bir üst düzey yöneticinin stratejik bilgiye, müşterilere veya ticari sırlara gerçek erişimi olduğunda yararlı olabilir; ancak aşırı geniş kısıtlamalar uygulanması zor olabilir ve gereksiz sürtüşme yaratabilir.

Bir rekabet yasağı hükmü; kısıtlanan faaliyeti, coğrafyayı, süreyi, belirlenen rakipleri, rol sınırlamasını, ticari gerekçeyi, gerektiğinde karşılığını (ücreti), uygulanabilirliği, ölçülülüğü ve gizlilik ile müşteri ayartmama hükümleriyle ilişkisini değerlendirmelidir. Amaç ayrılışı cezalandırmak değil, meşru ticari menfaatleri korumak olmalıdır. Birçok şirket için güçlü bir gizlilik ve ayartmama yapısı, aşırı bir rekabet yasağından daha pratik olabilir.

10. Müşteri, Çalışan ve Tedarikçi Ayartmama

Üst düzey yöneticilerin müşteriler, çalışanlar ve tedarikçilerle güçlü ilişkileri olabilir. Bir ayartmama hükmü yöneticiyi; müşterilere yaklaşmaktan, işi yönlendirmekten, çalışan almaktan, çalışanları istifaya teşvik etmekten, tedarikçilere müdahale etmekten, rekabet için gizli bilgi kullanmaktan veya acente, distribütör ya da stratejik ortakları ayartmaktan men edebilir.

Hüküm gerçekçi yazılmalı, korunan ilişkileri tanımlamalı ve makul bir süre için uygulanmalıdır; muğlak bir kısıtlama uygulanamayabilir. Şirket ayrıca müşteri ilişkilerine, hesap sahipliğine, CRM faaliyetine ve çalışan temasına ilişkin delil tutmalıdır; çünkü ayartmama uyuşmazlıkları çoğunlukla ispata dayanır.

11. Fikri Mülkiyet ve Eser Ürünü

Üst düzey yöneticiler değerli işler yaratabilir veya bunlara nezaret edebilir, iş planları, yazılım konseptleri, marka stratejisi, pazarlama materyalleri, süreçler, veritabanları, teknik belgeler, eğitim materyalleri, müşteri teklifleri, tasarımlar, finansal modeller, yapay zekâ komutları veya iş akışları ve stratejik belgeler.

İş sözleşmesi, görevler kapsamında yaratılan eser ürününün, hukuken izin verildiği ve düzgün yapılandırıldığı ölçüde, şirkete ait olduğunu açıklığa kavuşturmalıdır. Bu özellikle teknoloji şirketleri, yaratıcı işletmeler, danışmanlık firmaları, aile ofisleri, yazılım projeleri, markalar, medya işletmeleri ve yapay zekâ destekli işletmeler için önemlidir. Şirket, yalnızca yöneticiye ödeme yapıldığı için mülkiyeti varsaymamalıdır; fikri mülkiyet sahipliği belgelenmelidir.

12. Veri Koruma ve İzleme

Üst düzey yöneticiler kişisel veri işleyebilir ve kendileri de izlemeye tabi olabilir. Şirket; çalışan ve müşteri verisine erişimi, e-posta ve cihaz izlemeyi, iç soruşturmaları, iletişimlerin kaydını, yapay zekâ araçlarının kullanımını, veri saklamayı, grup şirketlerince sınır ötesi erişimi, İK verisinin yurt dışına aktarımını, ayrılış sonrası silmeyi ve aydınlatma metinlerini değerlendirmelidir.

İzleme hukuken kontrollü ve ölçülü olmalıdır. Bir üst düzey yöneticiyi soruşturan şirket, ayrı bir mahremiyet veya delil sorunu yaratmamaya dikkat etmelidir; veri koruma ve istihdam stratejisi, firmanın veri koruma ve KVKK yükümlülükleriyle uyumlu olarak birlikte çalışmalıdır.

13. Yabancı Yöneticiler ve Çalışma İzinleri

Türkiye'de çalışan yabancı yöneticiler çalışma izni analizi gerektirebilir. Şirket; kişinin Türkiye'de çalışıp çalışmayacağını, kalış süresini, işveren şirketi, rolü, maaş ve nitelikleri, grup ataması, uzaktan çalışmayı, varsa kurul rolünü, bordro yerini, sosyal güvenliği, ikameti, aile bireylerini, yenileme takvimini, işveren değişikliğini ve fesih ile ayrılışı değerlendirmelidir.

Bir yabancı yönetici, göçmenlik ve istihdam sorunlarının sonradan çözüleceği varsayımıyla Türkiye'de işe başlamamalıdır. Çalışma izni planlaması atamadan önce koordine edilmelidir, özellikle Türk bir bağlı şirket kuran veya yerel operasyonu kurmak üzere ülke müdürü gönderen uluslararası gruplar için.

14. Uzaktan ve Sınır Ötesi Yöneticiler

Birçok yönetici artık sınır ötesinde çalışmaktadır. Bir kişi Londra'da yaşayıp İstanbul'a gidebilir, bir Türk bağlı şirketi yönetebilir, Kuzey Kıbrıs'ta toplantılara katılabilir ve yabancı bir ana şirkete raporlayabilir. Bu, hukuki sorular doğurur: yöneticiyi hangi tüzel kişi istihdam eder; sözleşmeye hangi hukuk uygulanır; bordro nerede işletilir; vergi mukimliği nerededir; hangi sosyal güvenlik sistemi uygulanır; çalışma izni gerekir mi; uzaktan çalışma daimî işyeri (permanent establishment) riski yaratır mı; yöneticiyi hangi şirket kontrol eder; uyuşmazlıklar nerede açılabilir; ve hangi veri koruma kuralları uygulanır?

Sınır ötesi yönetici düzenlemeleri gayriresmî bırakılmamalıdır. Bir grup, üst düzey kişilerin yapı olmaksızın farklı yargı çevrelerinde faaliyet göstermesine izin vererek kazara vergi, istihdam, göçmenlik veya yetki riski yaratabilir.

15. Yönetici Olarak Aile Bireyleri

Aile işletmeleri çoğunlukla aile bireylerini yönetici rollerine atar. Bu etkili olabilir ama belgelenmelidir. Sorular şunlardır: aile bireyinin rolü nedir; çalışan, direktör, pay sahibi mi yoksa üçü birden mi; performansı kim değerlendirir; ne maaş ödenir; yan haklar piyasaya uygun mu; düşük performans gösterirse ne olur; işten çıkarılabilir mi; oy hakkı var mı; diğer aile bireyleri eşit muamele görüyor mu; istihdam miras beklentilerini etkiler mi; ve devirde ne olur?

Aile istihdam uyuşmazlıkları nadiren yalnızca hukukidir, sadakat, statü, miras, duygu ve kontrol içerir. Belgelerin önemli olmasının nedeni tam da budur. Net rol tanımları, ücret kuralları ve yönetişim yapıları hem işletmeyi hem aileyi korur ve doğrudan aile şirketi devri planlamasıyla bağlantılıdır.

16. Yatırımdan Sonra Kurucu İstihdamı

Yatırımdan sonra kurucular çoğunlukla şirkette yönetici olarak kalır. Bu dikkatli bir yapılandırma gerektirir ve yatırım belgeleri ile istihdam düzenlemeleri uyumlu olmalıdır. Konular arasında kurucu unvanı, görevler, kurula raporlama, saklı tutulan konular, maaş, hak ediş, ayrılan hükümleri, rekabet yasağı, ayartmama, gizlilik, fikri mülkiyet sahipliği, fesih, iyi ayrılan/kötü ayrılan sonuçları, kuruldan azil, pay geri alımı ve uyuşmazlık çözümü yer alır.

Yatırımcı-kurucu uyuşmazlıkları çoğunlukla kurumsal haklar ile istihdam hakları uyumlu olmadığında başlar. Bir kurucu CEO olarak görevden alınabilir ama pay sahibi olarak kalabilir; bir kurucu çalışan olarak istifa edip bilgi veya ilişkileri elinde tutabilir; bir yatırımcı görev ihlali iddia edebilir; bir kurucu haksız fesih veya ödenmemiş teşvik iddia edebilir. Kurucu istihdamı ayrı bir İK belgesi değil, yatırım yapısının parçası olarak ele alınmalıdır.

17. Üst Düzey Yöneticilerin Performans Yönetimi

Performans hiç belgelenmediyse bir üst düzey yöneticiyi performans nedeniyle işten çıkarmak zordur. Şirketler; rol tanımı, hedefler, KPI'lar, kurul geri bildirimi, uygun olduğunda yazılı uyarılar, performans değerlendirmeleri, endişeleri teyit eden e-postalar, iyileştirme planları, tutturulamayan hedeflere ilişkin delil, kötü niyetli davranış kayıtları ve yönetim görüşmelerinin tutanaklarını saklamalıdır.

Üst düzey yöneticiler, performans endişelerinin fesih kararından sonra uydurulduğunu ileri sürebilir. Bu nedenle şirket sorunları ortaya çıktığında belgelemelidir ve üst düzey roller için performans değerlendirmesi kişisel hayal kırıklığına değil, nesnel beklentilere bağlanmalıdır.

18. Üst Düzey Yöneticilerin Feshi

Bir üst düzey yöneticinin feshi planlanmalıdır. Şirket; hukuki dayanağı, sözleşme koşullarını, ihbarı, kıdemi, biriken hakları, primi, kullanılmayan izni, gizliliği, şirket malının iadesini, yetkinin geri alınmasını, banka erişimini, BT erişimini, müşteri ve çalışan iletişimini, devir-teslimi, sulh sözleşmesini, rekabet yasağını, ayartmamayı, kuruldan istifayı, ticaret sicili güncellemelerini, vekâletname iptalini, sigorta bildirimini ve uyuşmazlık riskini değerlendirmelidir.

Yönetici feshi yalnızca bir bildirim göndermek değildir; kontrollü bir geçiştir. Şirket; hukuk, İK, BT, finans, kurul ve iletişim adımlarını fesih görüşmesinden önce koordine etmelidir.

19. İkale ve Sulh Sözleşmeleri

Birçok üst düzey yönetici ayrılışı karşılıklı anlaşmayla (ikale) yürütülür. Bir sulh; fesih tarihini, ödemeleri, primi, yan hakları, gizliliği, karalamama (non-disparagement) taahhüdünü, malın iadesini, görevlerden istifayı, devir-teslimi, taleplerin ibrasını, rekabet yasağını, ayartmamayı, referansı, duyuruyu, vergi muamelesini ve uyuşmazlık çözümünü ele alabilir.

Sulh sözleşmeleri dikkatle hazırlanmalıdır. Belirsiz bir ibra uyuşmazlığı çözmeyebilir ve kötü yönetilen bir sulh vergi, istihdam veya itibar sorunu yaratabilir. Üst düzey yöneticiler için ayrılış belgelendirmesi, işe alım belgelendirmesi kadar disiplinli olmalıdır.

20. Devir-Teslim ve Geçiş

Devir-teslim kritiktir. Şirket, yöneticiden belgeleri, parolaları, cihazları, müşteri kayıtlarını, sözleşmeleri, proje dosyalarını, kurul materyallerini, banka tokenlarını, erişim kartlarını, şirket kredi kartlarını, dizüstü ve telefonları, alan adı veya platform erişimini, sosyal medya hesabı erişimini, anahtarları ve gizli materyalleri iade etmesini veya devretmesini talep etmelidir.

Şirket ayrıca yeni imza yetkililerinin atanmasını, banka talimatlarının değiştirilmesini, vekâletnamelerin geri alınmasını, ticaret sicili kayıtlarının güncellenmesini, müşterilerin uygun şekilde bilgilendirilmesini, iç ekiplerin raporlama hatlarını anlamasını, tedarikçi erişiminin değiştirilmesini, BT izinlerinin kaldırılmasını ve verinin korunmasını sağlamalıdır. Devir-teslim olmadan bir üst düzey yönetici ayrılışı işi aksatabilir; geçiş planlaması sürekliliği korur.

21. İtibar ve İletişim

Üst düzey yönetici ayrılışları itibar açısından hassas hâle gelebilir. Şirket; iç iletişimi kimin yapacağını, çalışanlara hangi mesajın verileceğini, müşterilere ne söyleneceğini, yatırımcıların bilgilendirilip bilgilendirilmeyeceğini, bankaların veya düzenleyicilerin bilgilendirilmesi gerekip gerekmediğini, kamuya açıklama gerekip gerekmediğini, şirket adına kimin konuşabileceğini ve karalamama yükümlülüğünün uygulanıp uygulanmayacağını kararlaştırmalıdır.

İletişim sakin, olgusal ve kontrollü olmalıdır. Fazla açıklama hukuki risk yaratabilir; sessizlik söylenti yaratabilir. Doğru yaklaşım role ve koşullara bağlıdır.

22. Yönetici Uyuşmazlıkları

Yönetici uyuşmazlıkları; ödenmemiş ücret, prim talepleri, kıdem, haksız fesih, işe iade, ayrımcılık, mobbing veya işyeri muamelesi iddiaları, gizlilik ihlali, rekabet yasağının uygulanması, müşteri ayartma, fikri mülkiyet sahipliği, pay sahibi hakları, kuruldan azil, hakaret, veri erişimi, ticari sır kötüye kullanımı ve sulh ihlalini içerebilir.

Bu uyuşmazlıklar çoğunlukla hem hukuki hem itibar açısından risk taşır ve çalışanları, yatırımcıları, müşterileri, bankaları ve aile bireylerini etkileyebilir. Şirket; dava açmak, sulh olmak, arabuluculuğa gitmek veya kontrollü bir çıkış müzakere etmek arasında erken karar vermelidir. En iyi yönetici uyuşmazlığı, çoğunlukla işe alım aşamasında doğru yapı ile önlenenidir.

23. Birleşme/Devralma ve Durum Tespitinde Yönetici İstihdamı

Alıcılar ve yatırımcılar üst düzey yönetici düzenlemelerini dikkatle inceler. Kilit yöneticilerin yazılı sözleşme altında olup olmadığını; primlerin belgelenip belgelenmediğini; elde tutma düzenlemelerinin mevcut olup olmadığını; rekabet yasaklarının uygulanabilir olup olmadığını; gizlilik yükümlülüklerinin güçlü olup olmadığını; kilit kişilerin ayrılma olasılığını; kurucu istihdam koşullarının yatırım belgeleriyle uyumlu olup olmadığını; bekleyen uyuşmazlık olup olmadığını; çalışma izinlerinin geçerli olup olmadığını; kıdem yükümlülüklerinin bilinip bilinmediğini; kontrol değişikliği primleri olup olmadığını; ve yönetim teşviklerinin usulünce onaylanıp onaylanmadığını sorabilirler.

Zayıf yönetici belgelendirmesi değeri etkileyebilir. Bir alıcı, kapanıştan önce elde tutma sözleşmeleri, kurucu bağlılığı (lock-in), yönetim teşvik planları veya özel teminatlar talep edebilir. Satıcılar için, alıcı durum tespiti öncesinde yönetici düzenlemelerini düzene koymak değeri korur. Bu, çıkış hazırlığının temel bir parçasıdır.

24. Uluslararası Gruplarda Yönetici İstihdamı

Uluslararası gruplar çoğunlukla Türkiye'de yerel yöneticiler atar; bu da ek konular yaratır: yerel iş sözleşmesi, grup politikaları, yabancı yönetime raporlama, yerel tüzel kişinin yetkisi, çalışan verisinin yurt dışına aktarımı, küresel bir prim veya hisse opsiyon planı, geçici görevlendirme (secondment), çalışma izni, vergi koordinasyonu, fesih yetkisi, çifte istihdam riski, grup geneli soruşturmalar, ihbar (whistleblowing) ve uyum raporlaması.

Türk istihdam pozisyonu küresel belgelerle uyumlu olmalıdır. Küresel bir şablon yerel uyarlama olmadan işlemeyebilir ve uluslararası gruplar, Londra, Dubai veya New York'ta kullanılan bir yönetici sözleşmesinin gözden geçirilmeden Türkiye'ye kopyalanabileceğini varsaymamalıdır.

25. İşverenler için Pratik Kontrol Listesi

Bir üst düzey yöneticiyi işe almadan veya atamadan önce işverenler şunları sormalıdır:

1. Yöneticinin hukuki rolü nedir?
2. Kişi çalışan mı, direktör mü, pay sahibi mi, danışman mı, kurucu mu?
3. Yöneticiyi hangi tüzel kişi istihdam edecek?
4. Yöneticinin çalışma iznine ihtiyacı var mı?
5. Yönetici hangi yetkiyi taşıyacak?
6. İmza yetkileri sınırlı ve belgeli mi?
7. Ücret net yapılandırılmış mı?
8. Prim takdiri mi sözleşmesel mi?
9. Sermaye veya hayali sermaye sözleri belgeli mi?
10. Gizlilik yükümlülükleri yeterince güçlü mü?
11. Rekabet yasağı gerekli ve ölçülü mü?
12. Ayartmama dâhil mi?
13. Şirket eser ürününe ve fikri mülkiyete sahip mi?
14. Aydınlatma metinleri mevcut mu?
15. Raporlama hatları net mi?
16. Fesih hükümleri gerçekçi mi?
17. Devir-teslim ele alınmış mı?
18. Fesih sonrası yükümlülükler uygulanabilir mi?
19. Sözleşme pay sahibi ve yatırım belgeleriyle uyumlu mu?
20. Vergi ve bordro muamelesi gözden geçirildi mi?

26. Fesihten Önce Pratik Kontrol Listesi

Bir üst düzey yöneticiyi işten çıkarmadan önce şirket şunları değerlendirmelidir:

1. Hukuki dayanak nedir?
2. Sözleşme ne diyor?
3. Yönetici iş güvencesi korumalarına tabi mi?
4. İhbar veya ihbar tazminatı gerekli mi?
5. Kıdem ödenecek mi?
6. Prim veya teşvik borçlu mu?
7. Sermaye veya hayali sermaye sonuçları var mı?
8. Performans veya kötü niyetli davranış belgelenmiş mi?
9. Savunma yazısı veya dinleme gerekli mi?
10. Kurul onayları gerekli mi?
11. Yetki geri alınmalı mı?
12. Banka talimatları etkilenir mi?
13. Vekâletnameler iptal edilmeli mi?
14. BT erişimi askıya alınmalı mı?
15. Veri saklama gerekli mi?
16. Sulh sözleşmesi tercih edilir mi?
17. Hangi iletişim planı gereklidir?
18. Müşteri veya çalışan ayartma riski var mı?
19. Gizlilik yükümlülükleri uygulanmaya hazır mı?
20. Dava veya arabuluculuk olası mı?

Sıkça Sorulan Sorular

Türkiye'de üst düzey bir yönetici her zaman sıradan çalışanlardan farklı mı değerlendirilir?

Her zaman değil. Üst düzey yöneticiler; hukuki statülerine, yetkilerine, rollerine ve ilişkinin somut olgularına bağlı olarak yine de işçilik haklarına sahip olabilir. Kıdem, değerlendirmeyi etkiler ancak iş hukuku riskini otomatik olarak ortadan kaldırmaz.

CEO ve genel müdürlerin özel iş sözleşmeleri olmalı mı?

Evet. Üst düzey yöneticiler genellikle yetki, ücret, gizlilik, sınırlayıcı taahhütler, fesih, devir-teslim, fikri mülkiyet, veri koruma ve istihdam sonrası yükümlülükleri düzenleyen, kişiye özel sözleşmelere sahip olmalıdır.

Bir üst düzey yönetici hem işçilik hem de pay sahipliği haklarına sahip olabilir mi?

Evet. Bir kurucu veya yönetici hem çalışan hem pay sahibi olabilir. Çatışmayı önlemek için iş sözleşmesi, pay sahipleri sözleşmesi ve şirket belgeleri uyumlu olmalıdır.

Üst düzey yöneticilerle prim uyuşmazlıkları yaygın mı?

Olabilir. Uyuşmazlıklar çoğunlukla prim kriterleri, takdir yetkisi, ödeme zamanı, fesih sonuçları veya performans hedefleri belirsiz olduğunda doğar.

Rekabet yasağı hükümleri her zaman uygulanabilir mi?

Otomatik olarak değil. Rekabet yasağı hükümleri makul, belirli ve meşru ticari menfaatlerle bağlantılı olmalıdır. Aşırı geniş kısıtlamalar uygulanabilirlik sorunu yaratabilir.

Bir işveren üst düzey yöneticiyi işten çıkarmadan önce ne yapmalı?

İşveren; sözleşmeyi, hukuki dayanağı, belgelendirmeyi, ihbarı, kıdemi, primi, yetkiyi, BT erişimini, devir-teslimi, gizliliği, iletişim stratejisini ve sulh seçeneklerini harekete geçmeden önce gözden geçirmelidir.

Yabancı yöneticilerin Türkiye'de çalışma iznine ihtiyacı var mı?

Türkiye'de çalışan yabancı yöneticiler çalışma izni analizi gerektirebilir. Cevap; role, yere, süreye, işveren şirkete ve işin niteliğine bağlıdır.

Yönetici istihdamı birleşme ve devralmalarda neden önemlidir?

Alıcılar ve yatırımcılar üst düzey yönetim düzenlemelerini inceler; çünkü kilit kişiler değeri, sürekliliği, gizliliği, müşteri sadakatini ve kapanış sonrası entegrasyonu etkiler.

Sonuç

Üst düzey yönetici istihdamı; iş hukuku, kurumsal yönetişim, ticari strateji ve uyuşmazlık önlemenin kesişiminde yer alır. Bir şirket; CEO'yu, genel müdürü, ülke müdürünü, kurucu-yöneticiyi veya üst düzey çalışanı sıradan bir İK dosyası gibi görmemelidir. İlişki; yetki, teşvikler, gizlilik, sadakat, performans, fesih ve süreklilik etrafında yapılandırılmalıdır.

İşverenler için en güçlü konum, ilişki gerginleşmeden önce oluşturulur. Sözleşme net olmalı, yetki kontrol edilmeli, teşvikler belgelenmeli, gizlilik korunmalı, fesih planlanmalı ve devir-teslim uygulanabilir olmalıdır. Kurucular, yatırımcılar ve aile işletmeleri için üst düzey yönetici istihdamı, iş mimarisinin parçasıdır. Şirkete liderlik eden kişiler değer yaratabilir ve risk de yaratabilir. Hangi sonucun daha olası hâle geleceğini hukuki yapı belirler.

Terziolu & Partners Nasıl Yardımcı Olabilir

Terziolu & Partners; işletmelere, yatırımcılara, girişimcilere, ailelere ve özel müvekkillere Türkiye, Kuzey Kıbrıs ve sınır ötesi hukuki konularda danışmanlık verir. Çalışmamız; üst düzey yönetici iş sözleşmelerinin hazırlanması ve gözden geçirilmesini; CEO, genel müdür ve ülke müdürü atamalarına ilişkin danışmanlığı; yetki, imza yetkileri ve onay yapılarının gözden geçirilmesini; prim, elde tutma ve teşvik düzenlemelerine ilişkin danışmanlığı; gizlilik, rekabet yasağı ve ayartmama hükümlerinin gözden geçirilmesini; yabancı yönetici çalışma izni ve hareketlilik konularına ilişkin danışmanlığı; yönetici fesih ve sulh stratejisinin desteklenmesini; aile işletmelerine aile bireyi istihdamı ve devir rolleri konusunda danışmanlığı; birleşme/devralma ve yatırım durum tespitinde yönetici düzenlemelerinin gözden geçirilmesini; ve üst düzey çalışanlar, kurucular veya yöneticilerle ilgili uyuşmazlıklarda destek vermeyi içerebilir.

Bir üst düzey yönetici istihdamı, fesih, teşvik veya yönetim geçişi konusunu ekibimizle görüşün.

Bu makale yalnızca genel bilgilendirme amaçlıdır ve hukuki tavsiye niteliği taşımaz. Üst düzey yönetici istihdamı, fesih, kıdem, prim, rekabet yasağı, gizlilik, çalışma izni, kurumsal yetki, pay sahipliği, vergi, sosyal güvenlik ve uyuşmazlık konuları; sözleşmeye, role, yetkiye, işverene, çalışan statüsüne, işyerine, sektöre, belgelere, somut olgulara, yargı çevresine ve tavsiyenin zamanlamasına göre değişebilir. Bu yayına dayanılarak tek başına herhangi bir işlem yapılmamalı veya yapılmaktan kaçınılmamalıdır. Bir üst düzey yöneticiyi işe almadan, atamadan, ödüllendirmeden, işten çıkarmadan veya onunla sulh olmadan önce özel hukuki, istihdam, vergi, göçmenlik, şirketler ve ticaret hukuku tavsiyesi alınmalıdır. Terziolu & Partners'a bir başvuru iletilmesi, taahhüt yazılı olarak resmen kabul edilmedikçe avukat-müvekkil ilişkisi doğurmaz.