Organhaftung, D&O-Versicherung und Krisenstrategie des Vorstands: Wenn sich die beschränkte Haftung nicht mehr beschränkt anfühlt

Die beschränkte Haftung ist einer der großen Motoren des Wirtschaftslebens. Sie erlaubt es Menschen, Risiken einzugehen, Unternehmen aufzubauen, andere zu beschäftigen, Kredite aufzunehmen, zu investieren, zu handeln und zu scheitern, ohne dass jeder geschäftliche Verlust zur persönlichen Katastrophe wird.

Beschränkte Haftung hat jedoch nie unbeschränkte Freiheit bedeutet. Eine Gesellschaft ist von ihren Geschäftsleitern zu trennen. Das ist der Ausgangspunkt. Es ist nicht das Ende der Betrachtung.

Ist ein Unternehmen gesund, erleben Geschäftsleiter Governance häufig als Verwaltung: Protokolle, Genehmigungen, Anmeldungen, Richtlinien, Versicherungsverlängerungen, Sitzungsunterlagen, Gesellschafterzustimmungen, Vertretungsbefugnisse und Compliance-Dokumente. Gerät ein Unternehmen in die Krise, wird eben dieses Material zum Beweismittel.

Ein Vorstandsprotokoll wird zum Beleg dessen, was bekannt war. Eine E-Mail wird zum Beweis einer Warnung. Eine Zahlung wird zur Frage der Gläubigerbenachteiligung. Eine Dividende wird zur Solvenzfrage. Eine verspätete Anzeige wird zur Versicherungsstreitigkeit. Eine Gesellschafterweisung wird zum Interessenkonflikt. Eine fehlende Aufzeichnung wird zum Glaubwürdigkeitsproblem. Das Schweigen eines Geschäftsleiters wird zur Entscheidung.

Dies ist der Moment, in dem sich die beschränkte Haftung nicht mehr beschränkt anfühlt. Ein seriöses Unternehmen wartet nicht auf diesen Moment, um das Geschäftsleiterrisiko zu verstehen. Es bereitet sich vor, bevor die Akte persönlich wird, und diese Disziplin steht im Zentrum solider gesellschafts- und handelsrechtlicher Governance.

1. Die Geschäftsleiterhaftung beginnt vor dem Rechtsstreit

Die meisten Geschäftsleiter denken zu spät über die persönliche Haftung nach. Sie denken daran, wenn ein Anspruchsschreiben eintrifft, wenn die Bank aggressiv wird, wenn ein Gläubiger mit einem Verfahren droht, wenn ein Investor eine Falschangabe behauptet, wenn ein Insolvenzverwalter Fragen stellt, wenn eine Aufsichtsbehörde eine Untersuchung einleitet oder wenn der D&O-Versicherer Unterlagen anfordert. Bis dahin können die besten Beweise bereits festgeschrieben sein.

Die Frage der Geschäftsleiterhaftung beschränkt sich selten darauf, ob ein Geschäftsleiter eine schlechte unternehmerische Entscheidung getroffen hat. Unternehmen können aus redlichen Gründen scheitern. Märkte bewegen sich. Kunden fallen aus. Kosten steigen. Projekte stocken. Geschäfte platzen. Eine Strategie kann falsch sein, ohne rechtswidrig zu sein.

Das rechtliche Risiko beginnt meist an anderer Stelle. Es beginnt, wenn Geschäftsleiter ihre Befugnisse nicht verstehen, Interessenkonflikte übergehen, Rechtsgeschäfte ohne Information genehmigen, ohne Auseinandersetzung mit der Solvenz weiter tätig sind, verbundenen Parteien zahlen, während andere unbezahlt bleiben, Investoren in die Irre führen, zulassen, dass die Aufzeichnungen der Gesellschaft unzuverlässig werden, oder Rat als Zierrat statt als Teil der Entscheidungsfindung behandeln.

Ein Geschäftsleiter muss nicht unredlich sein, um in die Haftung zu geraten. Nachlässigkeit, Schweigen, interessenkonfliktbehaftetes Urteil und mangelhafte Dokumentation können genügen, um ein ernstes Risiko zu begründen.

2. Der Sitzungssaal ist ein rechtliches Umfeld

Eine Vorstandssitzung ist nicht nur eine kaufmännische Erörterung. Sie ist ein rechtliches Umfeld. Der Vorstand ist der Ort, an dem Befugnisse ausgeübt, Risiken verteilt, Interessenkonflikte gehandhabt, die Solvenz erwogen, die Strategie genehmigt und Verantwortung sichtbar wird. In einer Krise lautet die Frage nicht nur, was die Geschäftsleiter entschieden haben. Die Frage ist, wie sie entschieden haben:

• Verfügten sie über ausreichende Informationen, und verstanden sie die Zahlen?
• Stellten sie die richtigen Fragen und hinterfragten sie das Management?
• Berücksichtigten sie die Gläubiger und erkannten sie Interessenkonflikte?
• Holten sie Rat ein, und hielten sie Meinungsverschiedenheiten fest?
• Sicherten sie Dokumente und benachrichtigten sie die Versicherer?
• Handelten sie als Geschäftsleiter oder als sich selbst schützende Gesellschafter?

Ein Vorstand, der diese Fragen nicht beantworten kann, mag kaufmännisch dennoch richtig gehandelt haben. Doch es kann ihm schwerfallen, dies rechtlich zu beweisen. Deshalb ist Governance gerade dann am wichtigsten, wenn sie am wenigsten gelegen kommt.

3. Der Unterschied zwischen Risiko und Leichtfertigkeit

Geschäftsleiter dürfen Risiken eingehen. Kein für das Wirtschaftsleben geschaffenes Rechtssystem kann von Geschäftsleitern verlangen, stets richtig zu liegen. Ein vorsichtiges Unternehmen kann dennoch Geld verlieren. Eine mutige Entscheidung kann rechtmäßig sein. Ein Geschäftsleiter kann ein schwieriges Rechtsgeschäft genehmigen, ohne allein deshalb persönlich zu haften, weil das Ergebnis schlecht ausfiel.

Der Unterschied liegt in Verfahren, Kenntnis und Zweck. Risiko ist eine Entscheidung, die mit einem rationalen Verständnis der Tatsachen, Alternativen und Folgen getroffen wird.

Leichtfertigkeit ist etwas anderes. Sie missachtet Warnungen. Sie verlässt sich auf Hoffnung statt auf Beweise. Sie behandelt Gesellschaftsvermögen wie Privatvermögen. Sie meidet Rat, weil Rat unbequem sein könnte. Sie führt die Geschäfte fort, ohne sich der Insolvenz zu stellen. Sie bevorzugt verbundene Parteien ohne klare Grundlage. Sie unterzeichnet Dokumente, die niemand gelesen hat. Sie verbirgt Probleme vor Investoren, Banken oder Versicherern. Sie hält nichts fest, weil die Wahrheit unangenehm ist.

Gerichte und Versicherer betrachten nicht nur das Ergebnis. Sie betrachten das Verhalten. Eine gescheiterte Entscheidung kann verteidigungsfähig sein. Eine undokumentierte, in Panik getroffene Entscheidung lässt sich weitaus schwerer verteidigen.

4. Die Insolvenz verändert den Raum

Der gefährlichste Moment für Geschäftsleiter ist oft nicht die förmliche Insolvenz. Es ist die Grauzone, bevor die Insolvenz eingeräumt wird. Die Liquidität ist knapp. Lieferanten warten. Der Zahltag rückt näher. Die Bank verlangt aktualisierte Zahlen. Ein wichtiger Schuldner hat nicht gezahlt. Steuerverbindlichkeiten häufen sich. Das Unternehmen hat noch Aussichten, doch diese Aussichten beruhen auf Annahmen. Das Management will mehr Zeit. Die Gesellschafter wollen das Überleben. Die Gläubiger wollen Zahlung.

Hier verschärfen sich die Pflichten. Ist eine Gesellschaft finanziell angeschlagen, dürfen Geschäftsleiter nicht mehr nur wie Eigentümer, Gründer oder Wachstumsmanager denken. Sie müssen wie Sachwalter einer Gesellschaft denken, deren Gläubiger nun einem Verlust ausgesetzt sein können. Das bedeutet nicht stets, das Unternehmen sofort zu schließen. Es bedeutet jedoch, dass jede Entscheidung sorgfältiger zu prüfen ist:

• Kann die Gesellschaft ihre Verbindlichkeiten bei Fälligkeit begleichen, und gibt es einen realistischen Sanierungsplan?
• Werden neue Gläubiger verantwortungsvoll eingebunden, und werden alte Gläubiger fair behandelt?
• Werden verbundene Parteien bevorzugt, und werden Vermögenswerte zu angemessenem Wert veräußert?
• Verschlechtert eine weitere Geschäftstätigkeit die Lage, und ist fachkundige Insolvenzberatung erforderlich?
• Halten die Vorstandsprotokolle die Analyse fest?

Das Insolvenzrisiko bestraft Geschäftsleiter nicht dafür, dass sie eine Gesellschaft zu retten versuchen. Es bestraft Geschäftsleiter, die weitermachen, als hätte sich nichts geändert.

5. Die D&O-Versicherung ist keine Beruhigungsdecke

Die Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung für Organe wird häufig missverstanden. Manche Geschäftsleiter sehen im D&O-Schutz ein Schild gegen persönliche Inanspruchnahme. Er kann wertvoll sein. Bei einem ernsten Anspruch kann er Verteidigungskosten finanzieren, auf gedeckte Haftung eintreten und den Geschäftsleitern Zugang zu spezialisierter Schadenbearbeitung verschaffen.

Doch eine D&O-Police ist keine Beruhigungsdecke. Sie ist ein Vertrag. Sie enthält Begriffsbestimmungen, Ausschlüsse, Anzeigeobliegenheiten, Deckungssummen, Selbstbehaltsklauseln, Regelungen zu den Verteidigungskosten, Aufteilungsklauseln, Verhaltensausschlüsse, Fragen des Versicherten-gegen-Versicherten, insolvenzbedingte Komplikationen, Fragen der vorherigen Kenntnis und Anforderungen auf claims-made-Basis.

Ein Geschäftsleiter, der annimmt, „wir haben ja eine Versicherung“, stellt womöglich fest, dass die eigentliche Frage lautet, ob die Police auf diesen Anspruch eintritt, zu diesem Zeitpunkt, für diese Person, in dieser Eigenschaft, vorbehaltlich dieser Ausschlüsse, nach diesem Anzeigeverlauf. In der Vorstandskrisenarbeit sollte die D&O-Police frühzeitig gelesen werden. Nicht nach Verfahrenseinleitung. Nicht nachdem Verteidigungskosten angefallen sind. Nicht nachdem der Versicherer die Anzeige als verspätet rügt. Nicht nachdem Dokumente offenbaren, dass der Vorstand das Problem bereits Monate zuvor kannte. Die Versicherung ist von Anfang an Teil der Strategie, und sie beruht auf derselben Disziplin, die auch seriöse versicherungsrechtliche Deckungsarbeit prägt.

6. Die Anzeige ist eine rechtliche Entscheidung, keine Verwaltungs-E-Mail

Die D&O-Versicherung wird üblicherweise auf claims-made-Basis abgeschlossen. Das macht den zeitlichen Ablauf entscheidend. Ein möglicher Anspruch, ein Umstand, eine Untersuchung, eine Forderung, eine behördliche Anfrage, ein Vorwurf eines Gesellschafters oder ein insolvenznaher Sachverhalt kann angezeigt werden müssen, bevor sich die Lage vollständig entwickelt. Das Warten auf eine förmliche Klage kann gefährlich sein, wenn die Police eine frühere Anzeige von Umständen verlangt.

Die Schwierigkeit liegt in der Einschätzung. Zeigt man zu eng an, kann der spätere Anspruch außerhalb der Anzeige liegen. Zeigt man zu beiläufig an, kann der Versicherer einwenden, der Sachverhalt sei nicht ordnungsgemäß bezeichnet worden. Zeigt man zu spät an, kann die Deckung bestritten werden. Zeigt man ohne Abstimmung an, kann die Gesellschaft unnötige Eingeständnisse schaffen. Zeigt man überhaupt nicht an, kann der Vorstand eben den Schutz verlieren, für den er bezahlt hat.

Eine seriöse Anzeige sollte sorgfältig vorbereitet werden. Sie sollte den Sachverhalt, den möglichen Anspruch, die relevanten Beteiligten, die bekannten Tatsachen, den zeitlichen Ablauf, die mögliche Inanspruchnahme und die möglicherweise einschlägigen Policenabschnitte bezeichnen. Sie sollte die Deckung wahren, ohne vermeidbare Zugeständnisse zu machen. In der Krise ist die Versicherungsanzeige keine bürokratische Aufgabe. Sie ist ein rechtlicher Akt mit Folgen und ein wiederkehrendes Thema bei Versicherungsstreitigkeiten.

7. Der Versicherer ist nicht der Anwalt des Geschäftsleiters

Ein D&O-Versicherer kann Rechtsanwälte bestellen, Verteidigungskosten finanzieren oder an der Strategie mitwirken. Das bedeutet nicht, dass das Interesse des Versicherers mit dem Interesse des Geschäftsleiters identisch ist. Dem Versicherer geht es um Deckung, Kostenkontrolle, Policenbedingungen und die Vergleichsexponierung. Der Gesellschaft mag es um Reputation, Fortführung, Investorenvertrauen, Bankbeziehungen und aufsichtsrechtliche Folgen gehen. Einzelnen Geschäftsleitern mag es um persönliche Haftung, Bestellungsverbot, strafrechtliche Exponierung, den beruflichen Ruf und Konflikte mit anderen Geschäftsleitern gehen.

Diese Interessen können übereinstimmen. Sie können auch auseinanderfallen. Ein Geschäftsleiter sollte verstehen, wer wen berät. Der Anwalt der Gesellschaft kann möglicherweise nicht jeden Geschäftsleiter einzeln beraten. Der vom Versicherer bestellte Anwalt kann Berichtspflichten unterliegen. Mitbeklagte können widersprüchliche Darstellungen haben. Ein Gründungsgeschäftsleiter befindet sich möglicherweise nicht in derselben Lage wie ein unabhängiger Geschäftsleiter. Ein Finanzvorstand mag nicht derselben Exponierung ausgesetzt sein wie ein nicht geschäftsführendes Mitglied.

Bei Vorstandsstreitigkeiten und D&O-Ansprüchen kommt es auf die Klarheit der Rollen an. Die falsche Annahme über Vertraulichkeitsschutz oder Loyalität kann teuer werden.

8. Vorstandsprotokolle: zu viel, zu wenig, zu spät

Vorstandsprotokolle werden oft schlecht gehandhabt. Manche Gesellschaften halten fast nichts fest. Andere halten zu viel fest. Manche Protokolle werden Monate später erstellt. Manche werden als PR-Dokumente statt als rechtliche Aufzeichnungen verfasst. Manche verbergen Meinungsverschiedenheiten. Manche enthalten unbedachte Bemerkungen. Manche genehmigen Rechtsgeschäfte, ohne zu zeigen, was erwogen wurde.

Ein starkes Protokoll ist keine wörtliche Mitschrift. Es ist eine Aufzeichnung der Entscheidungsfindung. Es sollte zeigen, dass der Vorstand den Sachverhalt erkannt, relevante Informationen erwogen, Interessenkonflikte erkannt, bei Bedarf Rat eingeholt, Alternativen erörtert, Risiken verstanden und eine Entscheidung im Rahmen seiner Befugnisse getroffen hat.

In der Krise sollten Protokolle disziplinierter sein, nicht theatralischer. Sie sollten nicht so tun, als habe es kein Problem gegeben. Sie sollten keine emotionalen Anschuldigungen enthalten. Sie sollten keine unnötigen Eingeständnisse schaffen. Sie sollten nicht umgeschrieben werden, um die Geschichte zu beschönigen. Sie sollten abweichende Auffassungen nicht übergehen. Sie sollten nicht ohne Erläuterung genehmigen, was bereits geschehen ist.

Ein aus Bequemlichkeit verfasstes Protokoll kann später von einem Gericht, einer Aufsichtsbehörde, einem Insolvenzverwalter, einem Gesellschafter, einem Versicherer oder einem ausländischen Rechtsanwalt gelesen werden. Der Adressatenkreis ist größer, als der Vorstand denkt.

9. Faktische Entscheidungsträger und Familienunternehmen

Familienunternehmen und gründergeführte Unternehmen tragen ein besonderes Organhaftungsrisiko. Wer die eigentliche Entscheidung trifft, ist nicht immer der formelle Geschäftsleiter. Ein Elternteil, Gründer, Mehrheitsgesellschafter, Familienältester, Investor, Kreditgeber, Berater oder eine beherrschende Person kann von außerhalb des Vorstands Weisungen erteilen. Formelle Geschäftsleiter unterzeichnen möglicherweise, was bereits entschieden wurde. Das Management behandelt Gesellschafterwünsche womöglich als bindend. Familiäre Loyalität ersetzt womöglich dokumentierte Befugnis.

Kaufmännisch ist dies verbreitet. Rechtlich ist es gefährlich. Geschäftsleiter können ihr Urteil nicht an die lauteste Person im Raum auslagern. Ein Gesellschafter mag der Gesellschaft gehören, doch die Geschäftsleiter bekleiden gleichwohl ein rechtliches Amt. Sie müssen das Rechtsgeschäft verstehen, das Interesse der Gesellschaft beurteilen, Interessenkonflikte berücksichtigen und ihre eigene Entscheidung festhalten. Dies ist besonders bedeutsam bei Geschäften mit nahestehenden Personen, Vermögensübertragungen, Notdarlehen, Bürgschaften, Dividendenentscheidungen, Geschäftsleiterdarlehen, konzerninternen Vereinbarungen und Umstrukturierungen und eng mit der Disziplin von Gesellschaftervereinbarungen verbunden.

Familiäres Vertrauen ist kein Governance-System. Es mag das Unternehmen jahrelang tragen. Doch wenn der Streit kommt, wenn der Gründer stirbt, wenn Geschwister uneins werden, wenn Gläubiger angreifen, wenn das Unternehmen scheitert oder wenn ein Investor die Akte prüft, wird das Fehlen ordnungsgemäßer Befugnis sichtbar. In Familienunternehmen ist gute Governance keine Bürokratie. Sie ist Schutz für die Familie selbst und gehört ins Zentrum jeder ernsthaften Nachfolgeplanung im Familienunternehmen.

10. Grenzüberschreitende Unternehmensgruppen: eine Krise, mehrere Rechtsordnungen

Eine Geschäftsleiterkrise wird komplexer, wenn das Unternehmen grenzüberschreitende Verbindungen aufweist. Eine türkische Betriebsgesellschaft kann einen Gesellschafter im Vereinigten Königreich haben. Eine britische Gesellschaft kann über eine türkische Tochtergesellschaft kontrahieren. Ein Immobilienprojekt in Nordzypern kann ausländische Investoren einbeziehen. Ein Family Office kann Vermögenswerte über mehrere Rechtsträger halten. Ein Kreditgeber kann im Ausland sitzen. Ein Bankkonto kann in London geführt werden. Ein Streit kann einem Schiedsverfahren unterliegen. Eine D&O-Police kann ausländischem Recht unterstehen. Dokumente können auf Türkisch und Englisch vorliegen. Daten können auf ausländischen Systemen gespeichert sein. Geschäftsleiter können in verschiedenen Ländern leben.

In dieser Situation genügt lokale Beratung allein nicht. Der Vorstand benötigt eine koordinierte Übersicht:

• Welche Gesellschaft ist exponiert, und welche Geschäftsleiter sind exponiert?
• Welches Recht regelt die Pflichten, und welches Gericht oder Schiedsgericht kann über Ansprüche entscheiden?
• Welche Versicherungspolice tritt ein, und welche Dokumente sind vom Vertraulichkeitsschutz erfasst?
• Welche Aufsichtsbehörde kann Fragen stellen, und welche Rechtsordnung beherrscht die Vermögenswerte?
• Welche Erklärungen können gegenüber Banken, Investoren und Arbeitnehmern gefahrlos abgegeben werden?

Eine grenzüberschreitende Krise lässt sich nicht durch isolierte Gutachten bewältigen. Sie erfordert eine einheitliche, disziplinierte rechtliche Darstellung über alle relevanten Rechtsordnungen hinweg, was genau der Zweck der grenzüberschreitenden rechtlichen Koordination ist.

11. Der Investorenanspruch: Falschangaben, Garantien und Managementversprechen

Eine der häufigsten Geschäftsleiter-Risikosituationen entsteht nach einer Investition. Der Investor sagt, die Zahlen seien falsch gewesen. Der Gründer sagt, das Risiko sei offengelegt worden. Der Vorstand sagt, die Prognosen seien nur Schätzungen gewesen. Der Käufer sagt, Garantien seien verletzt worden. Der Verkäufer sagt, der Käufer habe die Lage gekannt. Die Gesellschaft sagt, das Management habe den Plan für realistisch gehalten.

Diese Streitigkeiten können rasch persönlich werden. Geschäftsleitern können Falschangaben, Verschleierung, Pflichtverletzung, fahrlässige Erklärungen, unrichtige Rechnungslegung, Mittelfehlverwendung oder das Verschweigen wesentlicher Tatsachen vorgeworfen werden. Selbst wenn sich der Anspruch überwiegend gegen die Gesellschaft richtet, können Einzelpersonen benannt werden, um den Druck zu erhöhen.

Die Verteidigung hängt oft von der Qualität der Aufzeichnungen ab. Welche Informationen wurden bereitgestellt? Wer erstellte das Finanzmodell? Wurden Annahmen kenntlich gemacht? Wurden Risiken offengelegt? Wurden Vorstandsbeschlüsse dokumentiert? Wurden Investorenfragen zutreffend beantwortet? Wurden Garantien sorgfältig verhandelt? Wurden zukunftsgerichtete Aussagen von Tatsachen getrennt? Sprach der Geschäftsleiter für sich persönlich oder für die Gesellschaft? Investitionsstreitigkeiten werden nicht allein mit Verträgen ausgetragen. Sie werden mit der Geschichte ausgetragen, die die Dokumente erzählen, weshalb eine disziplinierte rechtliche Due Diligence vor einer Investition so viel dazu beiträgt, die Verteidigung nach ihr zu formen.

12. Aufsichtsrechtlicher Druck und Verhalten der Geschäftsleiter

Behördliche Anfragen schaffen eine weitere Ebene des Geschäftsleiterrisikos. Eine Aufsichtsbehörde kann gegen die Gesellschaft ermitteln. Doch das Verhalten von Geschäftsleitern, Führungskräften und Organen kann relevant werden, wenn der Sachverhalt Compliance-Verstöße, irreführende Angaben, Datenschutzverletzungen, Verbraucherschädigungen, arbeitsrechtliche Verstöße, Sanktionsexponierung, Finanzfehlverhalten, Produktsicherheit, Wettbewerbsfragen oder branchenbezogene Genehmigungen betrifft.

Das Risiko des Geschäftsleiters beschränkt sich nicht auf den ursprünglichen Verstoß. Es kann aus der Reaktion entstehen. Hat die Gesellschaft Dokumente gesichert? Hat sie angemessen kooperiert? Hat sie intern untersucht? Hat das Management den Vorstand unterrichtet? Hat der Vorstand den Sachverhalt verstanden? Waren die Erklärungen gegenüber den Behörden zutreffend? Wurden die Arbeitnehmer ordnungsgemäß angewiesen? Wurde die Versicherung informiert? Wurde der Vertraulichkeitsschutz gewahrt? Wurden Abhilfemaßnahmen dokumentiert?

Eine schlechte Reaktion kann ein beherrschbares Compliance-Problem in ein Problem des Geschäftsleiterverhaltens verwandeln. Aufsichtsrechtlicher Druck prüft die Governance in Echtzeit, und wie ein Vorstand mit einer behördlichen Anfrage oder Prüfung umgeht, ist oft ebenso bedeutsam wie der zugrunde liegende Sachverhalt.

13. Die Verteidigungskosten können zum unmittelbaren Kampf werden

Bei Ansprüchen gegen Geschäftsleiter ist der erste dringende Kampf oft nicht die Haftung. Es sind die Verteidigungskosten. Geschäftsleiter benötigen Anwälte, bevor die Begründetheit geklärt ist. Sind mehrere Geschäftsleiter beteiligt, kann eine getrennte Vertretung erforderlich sein. Befindet sich die Gesellschaft in der Krise, finanziert sie die Verteidigung möglicherweise nicht. Behält sich der D&O-Versicherer Rechte vor, kann Unsicherheit über die Kostenvorschüsse bestehen. Werden Ausschlüsse geltend gemacht, kann die Deckung streitig werden.

Dies erzeugt Druck. Ein Geschäftsleiter, der einen ernsten Anspruch ohne gesicherte Finanzierung verteidigt, ist verwundbar. Der Anspruchsteller weiß das. Der Versicherer weiß das. Auch die Gesellschaft weiß es womöglich. Die D&O-Police, die gesellschaftsvertraglichen Freistellungsregelungen, die Vorstandsbeschlüsse, die Vorschussvereinbarungen und die Konfliktstruktur sollten deshalb unverzüglich geprüft werden. Die Strategie zu den Verteidigungskosten kann darüber entscheiden, ob der Geschäftsleiter sich angemessen wehren kann. Ein Recht ohne Finanzierung kann ein schwaches Recht sein.

14. Vergleich: Gesellschaft, Geschäftsleiter und Versicherer können Unterschiedliches wollen

Der Vergleich bei Ansprüchen gegen Geschäftsleiter ist selten einfach. Die Gesellschaft will die Sache möglicherweise geräuschlos beenden. Der Versicherer will womöglich eine kostengünstige Lösung. Ein Geschäftsleiter will vielleicht Rehabilitation. Ein anderer will Vertraulichkeit. Ein Gesellschafter will vielleicht Eingeständnisse. Eine Aufsichtsbehörde beobachtet die Sache womöglich weiterhin. Ein Insolvenzverwalter akzeptiert einen nachgiebigen Vergleich möglicherweise nicht. Ein ausländisches Verfahren kann durch den Wortlaut beeinflusst werden.

Der Vergleichstext muss deshalb mit Präzision abgefasst werden. Wer wird freigestellt? Sind alle Geschäftsleiter erfasst? Erstreckt sich die Freistellung auf Organe, Arbeitnehmer, Gesellschafter und verbundene Rechtsträger? Werden Vorwürfe des Betrugs oder der Unredlichkeit vorbehalten oder zurückgenommen? Gibt es ein Eingeständnis? Wer zahlt? Stimmt der Versicherer zu? Sind Verteidigungskosten enthalten? Funktioniert die Vertraulichkeit über die Rechtsordnungen hinweg? Wird sich der Vergleich auf künftige Ansprüche auswirken? Löst er Offenlegungspflichten aus?

Ein überstürzter Vergleich mag eine Tür schließen und drei weitere öffnen. In Fragen der Organhaftung ist der Vergleich nicht nur ein Kompromiss. Er ist Risikoarchitektur und profitiert in der Regel von erfahrener Beratung zur Streitbeilegung.

15. Was Geschäftsleiter vor der Krise tun sollten

Guter Vorstandsschutz wird vor dem Anspruch aufgebaut. Ein seriöses Unternehmen sollte über klare Satzungen und Gesellschaftervereinbarungen verfügen; über dokumentierte Vertretungsbeschränkungen; regelmäßige Vorstandssitzungen; genaue Protokolle; Konfliktverfahren; Solvenzüberwachung; Kontrollen für Geschäfte mit nahestehenden Personen; eine ordnungsgemäß geprüfte D&O-Versicherung; klare Anzeigeverfahren; Aufbewahrungsregeln für Dokumente; Eskalationswege für aufsichtsrechtliche Fragen; Protokolle für interne Untersuchungen; sorgfältige Investorenkommunikation; disziplinierte Finanzberichterstattung; Krisenkommunikationsplanung; und Kontakte zu grenzüberschreitenden Rechtsanwälten, soweit erforderlich.

Nichts davon verhindert jede Streitigkeit. Doch es verändert die Qualität der Verteidigung. Ein Geschäftsleiter mit Aufzeichnungen, Rat, Verfahren und Versicherung steht in einer anderen Position als ein Geschäftsleiter, der sich auf Erinnerung und gute Absichten verlässt.

16. Was Geschäftsleiter tun sollten, wenn die Krise beginnt

Tritt ein ernstes Problem auf, kommt es auf Schnelligkeit an. Doch unkontrollierte Schnelligkeit ist gefährlich. Die erste Phase sollte üblicherweise umfassen: das Sichern von Dokumenten; das Unterbinden informeller Löschungen oder des Bereinigens von Nachrichten; das Bestimmen der relevanten Geschäftsleiter und Organe; die Prüfung von Vorstandsbefugnissen und Interessenkonflikten; die Erstellung einer tatsächlichen Chronologie; die Prüfung von Solvenz und Gläubigerexponierung; die Prüfung der Versicherungspolicen; die Erwägung einer D&O-Anzeige; die Steuerung der internen und externen Kommunikation; die Klärung, ob getrennte Rechtsberatung erforderlich ist; die Beurteilung der aufsichtsrechtlichen, zivilrechtlichen, strafrechtlichen und arbeitsrechtlichen Dimensionen; und die Koordination der Rechtsanwälte über die Rechtsordnungen hinweg, soweit erforderlich, durch disziplinierte grenzüberschreitende rechtliche Koordination.

Der Vorstand sollte impulsive Eingeständnisse, informelle Nebenabreden, selektive Zahlungen, undokumentierte Entscheidungen, emotionalen Schriftverkehr und öffentliche Erklärungen, die nicht rechtlich geprüft wurden, vermeiden. In der Krise ist die erste Aufgabe des Vorstands Kontrolle. Nicht die Außenwirkung. Kontrolle.

17. Wie Terziolu & Partners unterstützen kann

Terziolu & Partners berät Unternehmen, Gründer, Investoren, Geschäftsleiter, Familienunternehmen und Privatmandanten zu Corporate Governance, Geschäftsleiterrisiko, D&O-Versicherung und krisenbezogenen Angelegenheiten mit Bezug zur Türkei, London, Nordzypern und weiteren internationalen Verbindungen. Unsere Arbeit kann umfassen: die Bewertung des Organhaftungsrisikos; die Krisenstrategie des Vorstands; die Prüfung der D&O-Versicherung und die Anzeigestrategie; Deckungsstreitigkeiten und Fragen der Verteidigungskosten; Gesellschafter- und Investorenstreitigkeiten; insolvenznahe Governance-Beratung; die Prüfung von Geschäften mit nahestehenden Personen; die Koordination behördlicher Anfragen; die Unterstützung bei internen Untersuchungen; die Prüfung von Vorstandsprotokollen und Entscheidungsdokumentationen; die Koordination grenzüberschreitender Rechtsanwälte; und die Vergleichsstrategie unter Einbeziehung von Gesellschaften, Geschäftsleitern und Versicherern.

Zweck ist nicht, Geschäftsleitern vor jeder Entscheidung Angst zu machen. Zweck ist, ernste Entscheidungen verteidigungsfähig zu machen. Ein Geschäftsleiter, der das Risiko versteht, kann gleichwohl entschlossen handeln. Ein Geschäftsleiter, der das Risiko übergeht, stellt möglicherweise später fest, dass die Krise des Unternehmens persönlich geworden ist und dass ein einziges frühzeitiges Gespräch über Vorstandsschutz die Lage verändert hätte.

Ausgewählte öffentliche Quellen

• Companies Act 2006 (Vereinigtes Königreich).
• GOV.UK, Director Information Hub: General Duties, und Director Duties Upon Insolvency.
• Companies Act 2006, section 233 (Bereitstellung von Versicherungsschutz).
• Turkish Commercial Code No. 6102.
• Terziolu & Partners, Materialien zur Praxis Versicherungsrecht.
• Terziolu & Partners, Materialien zu Gesellschafts- & Handelsrecht und grenzüberschreitender rechtlicher Koordination.